专访锅圈创始人杨明超：做一家冷静的企业

发布时间：2025-08-19 03:53:19 来源：文昌市某某软件科技教育中心 作者：探索

要有在低毛利中生存的专访能力，这就要求我们把根扎得足够深。锅圈

文｜《中国企业家》记者 张文静

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

杨明超穿着宽松的创始绵阳市某某电气有限公司白色T恤，大步走进办公室，人杨尽管已经是明超一家港股上市公司的董事长，但他西装革履的冷静时候并不多。有一次，专访他穿着西装到北京参加活动，锅圈朋友打趣他，创始“像个农村的人杨土大叔”。他总把“土”挂在嘴上，明超说：“我不是冷静什么企业家，说白了就是专访一个搞餐饮的，还是锅圈个农民，对土地感情很深。创始”

鹿邑是杨明超的家乡，地处豫皖两省交界处，是河南距离郑州最远的一个县城，素以“老子故里”闻名于世。他出身于鹿邑县枣集镇的一个农民家庭，初中加高中坚持读了10年考上郑州大学，“没有别的办法，唯一的出路就是读书”。这也形成了他后来创业的底层基因——专注、务实、执着。

锅圈食汇在河南省郑州市开的第一家门店。来源：受访者

2017年，他创立锅圈食汇，最初定位为火锅烧烤食材超市，开辟出“在家吃饭”的新解决方案。目前，锅圈已经转型社区中央厨房，门店和线上业务已覆盖火锅、烧烤、一人食、快手菜、卤味、饮品、西餐、生鲜等品类，加盟门店过万家。2023年，锅圈在香港上市。

2019年，杨明超选择反哺家乡。他回到鹿邑，牵头在这里投资建设澄明食品产业园。6个月后项目正式落地，第一代番茄火锅底料下线。园区里每个工厂都只生产一个品类，锅圈旗下的7家工厂中有3家在这，分别是澄明食品、和一肉业、丸来丸去。

这座产业园被杨明超视为锅圈的“根”，是锅圈在生产端、供应链端的网络。这座产业园也是杨明超尝试产业助农的开始。他发现用数字化改造的供应链，可以将三二一产串联起来。在一地建起产业园，不仅给当地提供了就业，还能带动一整个产业链条的发展。2023年，锅圈和中国农业电影电视中心、中国农业大学县域经济研究中心联合成立了“锅圈乡村振兴研究院”，探索将这一模式复制到全国的可能性。

近几年，锅圈仍在持续加大产业链投入，2024年在湖北投资的欢欢食品投产，紧接着又收购了广西的逮虾记，在贵州黔东南州成立了苗苗酸汤食品。

采访中，他再三说到：本分、本色、本质。在他看来，做生意，就是要回归本质，老老实实把该做的事做好。产业链之外，锅圈过去几年还搭建了冷链物流，搭建了信息化系统。这些都被杨明超称为基础建设，没有这些，未来面对更多变化和创新时，“我们都是无线风筝，没有根，即使开出5万家门店也不踏实。绵阳市某某电气有限公司”

在本次采访结束后不久，锅圈发布了上市以来最好的一期财报，净利润同比翻番。但杨明超最想做的事，仍然是回到他生长的鹿邑，找个地方坐着，泡壶茶，冷静地观察、思考自己和这个世界。外面纷繁复杂、躁动不休，他说现在是最需要冷静的时候。

6月13日，《中国企业家》独家专访锅圈创始人、董事长杨明超，聊了他的创业经历、锅圈的布局逻辑及未来发展计划。

以下为对话内容（有删减）：

创业

《中国企业家》：创办锅圈以前，你有什么样的经历？

杨明超：我这一辈子挺平凡的，也挺不平凡的。

我没有什么背景。从这里往东北30公里，有一个非常小的村庄，那就是我的出生地。父母都是农民，家中姊妹多，我是长子，地又少。想走出农村，唯一的希望就是读书。

我初中上了6年，没别的办法，无论如何都要上学，只有这条路能改变命运。或许这也养成了我们今天创业的底层基因——靠自己，专注、务实、执着地走下去。

高二分科的时候，我选择了理科，学了两年，化学考23分。我觉得再继续下去，肯定考不上大学，于是毅然决然地转文科。这是一个很冒险的决定，但我当时铁了心，谁的话也不听。高考那年，河南省本科线是427分，我恰好考了427分，就这样上了郑州大学。那是我第一次完全靠自己的决策，做成一件事。

上大学后，我骨子里的不安分和潜在的商业意识开始慢慢显现。

杨明超 摄影：邓攀

我在1990年入学，1991年就开始摆地摊，卖明星画，每个月能挣10元零花钱。我还去过广告公司打工。做广告涉及很多专业知识，我自学了很多广告知识，看了一些书——如《定位》《一个广告人的自白》等。那时候还没有喷绘，都是直接出广告牌，用排笔手写美术字。就这样，直到毕业。

《中国企业家》：毕业后去了河南郑州的中州国际饭店？

杨明超：一开始，我被分配到旅游局，后来去接待办，再后来才去了中州国际饭店。中州国际饭店是服务单位，在那我见到了形形色色的人。我想，在那待下去没啥意思。工作几年后，我离开了那里，用2.8万元买了两只种羊，回了老家，养羊。

《中国企业家》：你回农村养羊，身边人理解吗？

杨明超：很多人不理解，因为反差太大了。我正儿八经通过高考考上大学，好不容易从农村走出去。那时候，在农村，考上大学是一件光宗耀祖的事，代表的是一个家族的希望。结果，我又回来养羊了。

我当时陪羊吃、陪羊住，我母亲气得不给我做饭，我就买方便面。不过，我也给当地老百姓做了很多有价值的事。

《中国企业家》：2.8万元在当时不是一笔小数目。

杨明超：我工作几年就攒了那么多钱，全用来买羊了。这两只羊很宝贵，后来还被偷过，被偷到鹤壁，我又追回来了。

我将两只羊从小养到大，再通过“公司+农户”的模式，运用胚胎移植技术，用本地山羊代孕。因为如果用本地山羊杂交，生出的羊不值钱，所以要进行胚胎移植，这在当时属于高科技了。我请来了中国最权威的专家主导，一开始起点就很高。当时出现了一个很有意思的画面：一只本地羊，后面跟着一群外国羊。那大概是在2001年、2002年的时候。

这是我对商业模式的第一次探索，“公司+农户”就是商业模式，并运用胚胎移植技术解决了效率问题。我一边给羊做胚胎移植，一边收购老百姓的二代羊，再卖出去。

靠那两只种羊，从30岁到35岁，我养羊养了5年，我实现了人生的第一次财富自由。

到2003年的时候，规模已经很大了，没想到遇到非典，羊不流通了，价格大跌。我手里的钱，都变成了羊，羊又变成了羊肉。除了收获了一点经商经验，我一无所有。我又回到郑州。

这之后我在郑州创业做了两个项目，一个是啤酒广场，一个是火锅连锁“小板凳”。但那时候抵挡不住诱惑，与合伙人开了很多店，加盟费从4万元涨到30万元。最后，因为没有商标，供应链又弱，走得太快，两三年后，“小板凳”出现了危机。

2015年，我把小包一背，去了火锅文化的发源地——成都，在那泡了三年，专门“磨”供应链。

《中国企业家》：在成都的三年，你是怎么“磨”供应链的？

杨明超：看食材、看火锅底料，走访了很多工厂，也认识了很多工厂老板。其实就是围绕火锅场景，研究供应链和产业逻辑。我开始建第一家工厂，从火锅底料做起。那个工厂就是今天澄明食品的前身，最早它在四川。

但我觉得不能再做To B的生意了，毛利太低。我在思考，如何创新？不开店、不请厨师和服务员，能不能做餐饮？后来我无意中捕捉到一个场景——一个老人、一个小孩在家吃饭，一年要花1万块钱。受到启发，我开始转向社区。2017年，“锅圈食汇”诞生。

扎根

《中国企业家》：你是怎么发现一老一小在家吃火锅的场景的？

杨明超：我儿子上初中的时候，我们忙工作，他由姥姥照顾，姥姥做的饭，他不吃。于是两个人就去买火锅食材，在家吃火锅。那时候的火锅其实就是乱炖、中原大烩菜，但一年要花1万块钱。我觉得很有意思，开始琢磨，后来在离我家不远的地方尝试开了第一家店，一试发现还可以。

《中国企业家》：对你来说，这也是一次新尝试，你当时心里有底吗？

杨明超：没那么有底，但一定要创新，守旧肯定不行。餐饮已经是一片红海，必须另辟新路。我选择做轻，但要把价值感做出来。

《中国企业家》：“锅圈”的名字取得很有意思。你之前说过，一开始叫这个名字的时候，别人都不知道锅圈是卖锅的，还是卖圈的。为什么取这个名字？

杨明超：也是因为一个场景。我们回农村过年，吃饭的时候，菜绕着锅边在灶台上摆一圈，一家人围炉而坐，热气腾腾。这个场景很有烟火气息。食材围着锅边摆一圈，就是“锅圈”，它代表的是一种亲近、和睦、其乐融融的文化。我们总说欠家人很多，其实最好的陪伴就是回家吃饭。

《中国企业家》：2020年以前，锅圈真正上台阶是在什么时候？

杨明超：其实在2020年以前，锅圈门店已经发展到1000多家，且已经开始搭建信息化系统、物流体系，这时候已经确定这种模式可行。

只不过2020年开始，锅圈抓住了机会加速发展，使价值得到放大。那时候，我们释放了一半股份去融资，换来了二十多亿元，用于建冷链物流和信息化系统，布局产业链。

这几年，锅圈慢慢生态化了，既有终端网点渠道，也有物流冷链和数字化基建，又有产业端布局，把产供销打通，使得产品、供应链、渠道可控。今天的锅圈虽然“重”，但我们可以看到，锅圈横向的宽度和纵向的深度，以及品类、应用场景的延展性都已经搭建起来了。

回过头看，锅圈过去几年每一步踩的节奏都恰到好处，该拿的钱拿了，该投资的厂投了，该建的数字化建了，该做的物流做了，该升级的组织也升级了。现在大家都觉得我们命好，在短短几年里开万店，顺利完成上市，其实是因为我们在正确的时间做了正确的事。

《中国企业家》：稀释这么多股权，你不担心公司未来不在自己的控制之下吗？

杨明超：不担心。我觉得怎么把公司做好才是最重要的，不但要让公司挣钱，而且要把公司做得值钱。

《中国企业家》：锅圈做的不是一个高毛利的生意。

杨明超：低毛利是核心竞争壁垒，任何高毛利的地方都会变成低毛利。你看茶饮行业下一步会怎么卷？肯定要卷低毛利。我们要有在低毛利中生存的能力，这就要求我们把根扎得足够深。

《中国企业家》：你什么时候意识到要开始往下扎根？

杨明超：这就是本色、本位、本质性的认知。

门店多了，你自然就要思考供应链效率的问题。举个例子，如果你的货送不到，门店断货，他们会自采，这会导致产品混乱，影响锅圈品牌。这时候，你要想怎样保证不断货和品质安全，就自然而然地想把这些资源掌握在手里。所以，我们在2019年开始融资，2020年就开始布局产业链。

2024年，锅圈在产业端做了一些并购，未来这是常态。随着门店的增加，如果某个产品销售过亿元，我们就要关注它，要么控股，要么自建。因为它涉及面太广，会涉及到食品安全、品质稳定及保障供应等问题。它是核心产品，就是药方里的药引子，是不可能丢掉的。

来源：受访者

我们知道锅圈未来一定会做平台公司，那靠人管理不现实，就必须实现信息化，搭建数字化中台。

在2018年初只有80多家店的时候，我们就开始建数字化系统。我们买过26套软件，后来找第三方团队，又几次自建团队开发，不断折腾，投入大量资金，最后才开发出来。有信息化的支撑，门店规模迅速扩张，到2019年就达到了1000多家，也正因此，2020年我们才能通过数字化调配资源。

我一直讲本分、本色、本质，其实就是老老实实把该做的事做好。做食品，不把食品安全握在自己手里，怎么能踏实？做餐饮零售，不投入物流、不做信息化，怎么能做好链接？

打好这些基础，我们今天做事就自如很多，现在再去扩张网点，就相当于二次开始。

《中国企业家》：你说过，锅圈是个“四不像”，此前市场上没有类似模式，锅圈是一个新物种。你准备怎样向下扎根？未来“四不像”要长成什么样？

杨明超：现在社会瞬息万变，互联网、信息化、数字化加速演进，我们必须适应这样复杂、多变的环境，企业也在博弈——拼战略方向、拼模式、拼效率。在这个时候，我们一方面要坚持创新，没有创新就跟不上时代发展；另一方面，还要坚守本色。

锅圈既有创新的地方，又有坚守的东西——在销售模式或渠道上创新，但在产业链、物流冷链、数字化上要做压舱石，也就是外部做轻、内部做重。

过去几年我们不断投入基础设施建设。因为今天我们不做这件事，未来即使开5万家门店，也不踏实。像鹿邑的澄明食品产业园，就是锅圈在生产端、供应链端、食品产业端的网络，没有这一板块的布局，未来面对更多变化和创新时，锅圈就是无线风筝，没有根。

另外，我们要思考，锅圈做事的意义和价值是什么？在今天的市场环境下，锅圈应该做什么？我认为应该将过去七八年探索出来的美食制造和美食平权，普惠更多老百姓。

很多农村老百姓至今还没有吃过毛肚，没吃过酸菜鱼，在美食自由上，大家都是平等的。所以锅圈应该下沉到县乡，去农村，去更偏远的山区。从这个意义上来讲，锅圈路还很长。

大家觉得锅圈很新，是因为它发掘出新的价值，找到新的解决方案。锅圈其实也很传统，它仍然是餐饮行业，是物流配送行业，是服务行业，做的依然是老百姓一日三餐的事，这是刚需。从这个逻辑来讲，锅圈就应该务实地做实业，做难而正确的事。这是我们要向下扎根的一个原因。

2009年，我拉团队创业的时候就定下了16个字——“钻木取火、水滴石穿、踏石留印、抓铁有痕”。因为我们从一无所有，从农村一步步走出来，靠的就是务实，从底层做起，做别人不愿意做的苦活、累活。今天我们同样要拥有这样的务实，踏踏实实干实业，把目光放长远。

老百姓未来不可能不吃饭，如果我们这家企业倒了，一定不是行业的问题，不是消费者的问题，而是我们自己的问题。这样思考问题后，我们放下了很多包袱，因为行业始终存在，消费者始终有需求，如果你不能持续成功，那就是因为你没有持续去探索，从消费者的角度思考问题。

“蹲苗”

《中国企业家》：为什么在2023年下半年提出“蹲苗计划”？

杨明超：锅圈快速发展那三年，受限于客观条件，很多人开了店，我们不能去选址，也没办法给他们培训。尽管门店规模很快突破万店，但基本功不强。

2023年下半年，我们发现消费者都捂紧了口袋，客单价下降，这个时候就不能再开店了，要回归日常经营，把基本功练好。因此，我们启动了“蹲苗”计划。经过两年“蹲苗”，现在我们找到了方法，那就重新开始往前走。

《中国企业家》：关于“蹲苗计划”，做了哪些事？

杨明超：第一，调整加盟商结构。不合适的加盟商门店，要进行流转，找适合的人接。

第二，在原有的增长基础上做创新，比如AI零售、抖音直播、会员运营、爆品打造、套餐设计、组织驱动、品牌下沉等，通过这些让门店获得持续增长。

《中国企业家》：你对很多门店进行了调改，具体包括哪些方面？

杨明超：在加盟商调改之外，第一，进行了产品调改。消费者对商品的认知发生了改变，他们希望用最少的钱买到好产品，追求性价比。我们必须改变自己，适应这种变化。我们现在可以做到，一串羊肉串只卖一块钱，且保真，靠的就是供应链设计和管理。

第二，店面调改。比如陈列，一些销售数据不好的商品及时撤下；再如品类规划、品类管理、品类杀手等等，都是这两年反复去做的事情。

第三，外部市场发生变化，新的商业游戏规则已经出来，本地生活成新增长极，我们对经营思路也进行了调改。

《中国企业家》：你在投资者交流会上提到三个创新：品类创新、场景拓展以及运营创新。在品类方面，去年锅圈启动“爆品工程”，推出的毛肚自由套餐在去年的销售额突破5亿元。你打造爆品的逻辑是什么？

杨明超：消费者吃饭，一般会先考虑吃什么，再考虑去找谁，也就是先品类后品牌。我们要建立这样的心智：在家吃火锅就找锅圈，吃锅圈火锅就吃毛肚自由套餐。

来源：受访者

过去，锅圈提供的是一站式食材解决方案，消费者挎个篮子就去了，但是都是散的。今天，锅圈直接准备好一篮菜，消费者连思考都不用了。

过去的营销讲的是差异化，就像一筐白鞋中，突然出现一双红鞋。今天，一筐都是五颜六色的鞋，怎么办？那就做标准制定者。锅圈毛肚自由套餐，就是川渝火锅标准的制定者。

今年，锅圈的品类杀手也会陆续浮出水面。每一个爆品就代表了一个产品品类，代表了一个吃饭场景，也代表了一个烹饪技法。

《中国企业家》：场景上计划如何拓展？

杨明超：场景上，最初我们只做晚上的休闲餐饮，挺冷门的，一个月一次。那丰富化的早餐、中午的快餐、晚餐以及宵夜怎么解决？所以我们要持续提供一日四餐的餐饮方案。

像酸菜鱼、羊蝎子、猪肚鸡，都是一道中餐，但加了汤，开火涮菜，就是有料火锅，它们是可以变成快餐的——这是我们正在做的探索。

《中国企业家》：现在你们也做抖音运营？

杨明超：对，本地生活是一个趋势，消费者在往线上转移。过去是门店买马上得，今天在线上买，也要马上得。

《中国企业家》：会不会涉及到与线下门店利益协同的问题？

杨明超：不会，我们为门店引流，一切交付都在本地门店。

《中国企业家》：锅圈线上产品的价格，有时候优惠力度挺大的，打折的成本是由总部承担还是门店？

杨明超：这里面是有科学设计的。比如，我们正在做精酿啤酒“买一赠一”活动，这就是培育市场的过程，通过培育，让消费认识到我们的啤酒好喝且不贵，进而形成复购。它背后是有设计和逻辑的，包括钱花在哪、从哪找回来。另外，它能引流，扩大顾客群体。

有内容、有场景，能培育更多新消费者，为门店引流，这是我们做抖音的逻辑。它某种程度上是第二品牌部，也是直销部门。

《中国企业家》：“会员工程”是从什么时间开始的？

杨明超：2024年才刚刚开始，到了年末会员数达到了4130万（2025年6月最新数据为5030万）。锅圈上市的时候只有2900万会员，是这么多年攒下来的，是自然的、松散的。虽然有几亿元的充值，但会员画像模糊，我们不知道会员买了多少、买了几次，也不知道性别。以前忙着开店、上市，当这些工作完成后，回过头看，发现我们居然还有这么多会员。

所以，供应链企业很有意思。你会发现，供应链企业在发展的每一个环节，都会长出新东西。不管外部市场环境如何，我们只要把目光转向自己，就会很惊喜地发现，又找到一个新增长点。因此你要不断深入进去，有很多新东西值得关注和研究。

《中国企业家》：锅圈上市之后，你有更大压力吗？

杨明超：没有压力。我很自信，股票跌了我就回购。不断地完善上游、扩充网点，把这两点做好，就会有增长。不用慌、也不用忙，把该做的事做好，我觉得锅圈未来的发展空间很大。

杨明超参加业绩发布会。来源：受访者

《中国企业家》：锅圈的管理团队做过调整吗？

杨明超：总部搬到上海后做过一些调整，因为和过去不一样了，人才需要更加多元化。

《中国企业家》：最初做锅圈的团队和做啤酒广场的团队是同一拨人吗？

杨明超：有一部分是，这一部分人带来的是锅圈草根创业的基因。只有我们能做这个事，因为我们不怕辛苦，别人做不下去。

《中国企业家》：锅圈的第一批加盟商来自哪里？

杨明超：有我们过去做餐饮的时候的老加盟商。我们做啤酒广场、小板凳火锅等项目的时候积累了很多客户，有些客户很信任我们团队和锅圈。当然，那时候的创业氛围也很好，包括锅圈在内的很多品牌都是受益者。

《中国企业家》：你在创业之初，就决定采用加盟模式？

杨明超：对，我是坚决支持加盟的。麦当劳、肯德基也是加盟，加盟不是一个贬义词，核心是能不能让加盟商赚到钱，这在于投资模型的设计。

做一个项目，最本质的问题是，这个项目所有的指标能不能让加盟商尽快回本。这是最朴素、最实在的，说其他的都没用。

这里面有很深的学问，如门店面积多大、人员多少、上多少产品、毛利多少、一天卖多少、怎么卖、水电费多少等，有很清晰的数字模型和效率设计。这是一套很专业的玩法。

《中国企业家》：今年3月，你提出，锅圈已启动第二个万店计划，未来5年将新增1万家门店。你对门店规模仍然有追求？

杨明超：门店是基础设施，没有足够大的门店规模，没有线下教育、线下品牌、线下体验，市场宽度不够。我们要先做深度，再做宽度。我们将场景从火锅，延展到烧烤，再到一日三餐，也是同样的逻辑。

冷静

《中国企业家》：看你的创业经历会发现，从养羊到锅圈，你所有的创业都有一根主线——你关注几件事：效率、可持续、可复制性，此外要有根，脚踏实地。

杨明超：除了对市场发展判断不清外，我们投资的成功率较高，可能与效率设计也有关。我们追求极致效率。到现在我都没有自己的办公室，没有助理，只有一名司机。

《中国企业家》：你是一个善于精算的人吗？

杨明超：可能因为学了三年理科，又学了文科的原因，我既关注品牌张力、场景，也追求数学逻辑的理性分析。我特别喜欢算模型，每件事情都要有模型。比如门店开业，一天有5万元营业额，还是7万元、10万元？不同水平需要不同的配置，这都需要提前算出模型。

《中国企业家》：鹿邑是老子故里，老子文化对你创业有影响吗？

杨明超：老子哲学太深奥，不过确实会受到一些影响，像看本质、追求朴素自然与极简等。

比如，我认为园区管理不要过度，工厂只要保证三个安全——食品安全、消防安全、人身安全，这“三个安全”不出问题，其他的都不是大事。企业越大，你越会发现，很多东西都是虚无缥缈的，但底线出了问题，有可能会让你一夜之间塌掉。

《中国企业家》：你一路走过来，肯定有过被骗、被欺负的经历，你怎么看待这一路吃过的亏？

杨明超：走到今天，我确实受到过很多曲解、误解、委屈，很正常，这就是自然法则。但这么多年，我在认知上有一大收获，就是发心很重要。我们从农村一步一步走出来，带着公司去香港上市，既觉得踏实，又觉得不敢相信。后来我总结，觉得一切成功源于发心。今天我做乡镇市场，或者建园区，出发点就与过去不一样了。

《中国企业家》：平时有什么爱好？

杨明超：上大学的时候，我喜欢写写画画。我还喜欢足球，所以连续三年赞助中超。上大学的时候，我体育课修的就是足球，工作后又在职工队踢足球、打比赛，那时我踢边锋。后来，我还在自己的小院里专门辟了个足球场，但现在跑不动了。

我也经常走街串巷，寻找“苍蝇馆”，吃地摊。我到一个城市，每天要吃4顿火锅，最多的时候一年吃了347顿火锅，一个是看消费的温度，真实感受社会餐饮的市场，另外看一些门店在食材、营销、菜单上的创新——所有这些创新都能提升效率。

我还喜欢去田间地头，寻找好食材，了解它们是如何种植、养殖的，再通过品牌、产业赋能，把它们转化成老百姓餐桌上的美味。这些事让我觉得特别踏实、有意思。

现在我更多的时间是在路上。我喜欢旅行、登山、徒步、坐越野车（因为我自己不会开车），有时带一帮朋友或者企业家一起出去玩。我每年都要去藏区，走过了藏区所有的路。这也是自己跟自己对话的时候。

我喜欢独处，自己待在一个小院子里，可以待一个星期。有时候回老家，我会去地里转一转、逛一逛，再回到小院子，坐一天。

有时候我更愿意与外界保持距离，看电影都爱坐最后一排，这让我有更开阔的、清晰的观察视角和更冷静的思考，遇事不慌。

有一次，我和客户一起吃火锅，卡式炉突然炸了，里面的东西喷出来，从我耳边穿过去，打穿了后面的玻璃。有人衣服烧着了，有人头发烧起来，他们都惊慌地站起来，躲远了。只有我坐在那岿然不动，研究到底发生了什么。

做企业很不容易，“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”的故事太常见了。外面的世界纷扰复杂、躁动不休，在这个时候，我们特别需要冷静，审时度势，掌握节奏，在自己的专业里持续精进。

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